一、企業(yè)簡(jiǎn)介

    山西振東制藥股份有限公司位于山西省長(zhǎng)治縣光明南路振東科技園，是一家集中藥材種植、加工、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型股份制企業(yè)，同時(shí)也是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。公司于2011在深交所創(chuàng)業(yè)版上市。

    公司總資產(chǎn)285833.96萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率 26.48% ，2014 年 完 成 銷 售 收 入191948.50萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4896.05萬(wàn)元，上繳稅金17113.09萬(wàn)元。銀行信用等級(jí)為AA+，現(xiàn)有員工3951人。

    公司下轄中藥材公司、北京光明藥物研究院、振東制藥、泰盛制藥、安特制藥、開元制藥、醫(yī)藥物流7個(gè)子公司。其中中藥材公司擁有苦參、連翹、黨參、黃芪、白土苓規(guī)范化種植及野生撫育基地36萬(wàn)畝，年加工中藥飲片5000噸。制藥企業(yè)有制劑生產(chǎn)線56條，包括針劑等11個(gè)劑型，涵蓋抗腫瘤、心腦血管、抗感染、肝膽消化、呼吸系統(tǒng)等8個(gè)系列的550個(gè)品規(guī)。

 圖1 山西振東制藥股份有限公司 

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    企業(yè)目前信息化應(yīng)用和量化融合狀況如下：目前整個(gè)公司的信息化系統(tǒng)較多，包括：ERP、WMS、OA、BI、藥品招標(biāo)信息管理、視頻會(huì)議等系統(tǒng)，目前主要以浪潮GS ERP系統(tǒng)為核心。

    浪潮GS ERP系統(tǒng)涵蓋了振東主要核心業(yè)務(wù)，包括：財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、庫(kù)存業(yè)務(wù)、質(zhì)檢業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)資金管理業(yè)務(wù)、人事管理業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)，從整體應(yīng)用情況而言，目前核算和供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用較深入，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化管理，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)體系，統(tǒng)一了物料體系，為之后集團(tuán)進(jìn)行集中采購(gòu)、集中庫(kù)存的業(yè)務(wù)模式改變奠定了信息基礎(chǔ)。對(duì)于集中結(jié)算、薪酬績(jī)效、BI智能分析則是目前正在實(shí)施的系統(tǒng)，希望通過(guò)信息化實(shí)施，建立振東資金中心，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，集中結(jié)算。通過(guò)人力資源體系的建立，降低人員管理成本，快速有效的進(jìn)行人員360度信息分析。通過(guò)BI智能分析將目前所有手工分析報(bào)表全部系統(tǒng)化，通過(guò)BI的預(yù)測(cè)功能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)和分析，為決策提供支撐。

三、參評(píng)信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹

    1.項(xiàng)目背景介紹

    在本次浪潮ERP實(shí)施之前，振東整體已經(jīng)有了信息化基礎(chǔ)，下屬5大藥廠和營(yíng)銷公司均有單獨(dú)服務(wù)器和使用的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化和部分庫(kù)存的信息化管理，但信息不統(tǒng)一、不共享，形成的信息孤島不利于整個(gè)集團(tuán)的管理要求，尤其2014年振東提出集中采購(gòu)、營(yíng)銷先行的管理口號(hào)后，集團(tuán)統(tǒng)一的信息化管理成為燃眉之急，也是在這樣的前提下，振東開始了集團(tuán)信息化之路，整個(gè)項(xiàng)目分為三期，涉及財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、精細(xì)成本、資金管理、預(yù)算管理、人力資源等六大方面，涵蓋企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷六大主體業(yè)務(wù)。本次主要重點(diǎn)介紹第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈的實(shí)施。

 
圖2 本次規(guī)劃的系統(tǒng)框架圖

    2.項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施原則

    一期項(xiàng)目目標(biāo)：從集團(tuán)角度實(shí)現(xiàn)兩個(gè)統(tǒng)一、一個(gè)轉(zhuǎn)變。統(tǒng)一全集團(tuán)財(cái)務(wù)科目體系，可自動(dòng)實(shí)現(xiàn)合并報(bào)表數(shù)據(jù)。統(tǒng)一全集團(tuán)物料編碼信息，為未來(lái)變?yōu)榧胁少?gòu)模式打好信息基礎(chǔ)。優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程，將過(guò)去人為判斷的客戶訂單信息、信用信息、產(chǎn)品價(jià)格信息全部變成系統(tǒng)自動(dòng)判斷，并做相應(yīng)預(yù)警功能，徹底從“人管理”轉(zhuǎn)變到“系統(tǒng)管理”，實(shí)現(xiàn)事推人，而不是人推事。

    一期實(shí)施原則：以提升管理、切合實(shí)際作為基本原則，結(jié)合浪潮實(shí)施方法論，通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)、系統(tǒng)規(guī)劃、上線準(zhǔn)備、上線指導(dǎo)、上線支持、服務(wù)轉(zhuǎn)移六大步對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，每個(gè)步驟都有相應(yīng)的文檔輸出，充分結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，做到可落地的管理提升。

    3.項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    項(xiàng)目選型：振東的集團(tuán)信息化系統(tǒng)選型從2014年初就開始籌備，經(jīng)過(guò)多輪選擇圈定了金蝶、用友、浪潮、SAP四家廠商，第一輪方案篩選階段，SAP作為唯一的國(guó)外廠家出局，主要原因并非產(chǎn)品和管理理念不滿足，而是對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品的靈活性對(duì)于振東要求而言，存在一定差距，其次信息化的維護(hù)也是重中之重，SAP沒有本地化服務(wù)，未來(lái)是否可做到及時(shí)的本地化服務(wù)也是所擔(dān)心的一點(diǎn)。第二輪方案講解，金蝶本地團(tuán)隊(duì)因行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足出局，最后剩下浪潮和用友。最后一輪經(jīng)驗(yàn)和方案分享，在這個(gè)階段浪潮安排總部醫(yī)藥行業(yè)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)分不同業(yè)務(wù)線進(jìn)行講解，深入淺出的講解了浪潮對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的理解和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)分享，對(duì)浪潮典型客戶哈藥集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)分享，打動(dòng)了現(xiàn)場(chǎng)的的專家評(píng)審，最終確定了浪潮作為本次信息化的合作方。

    項(xiàng)目實(shí)施范圍：本次實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一信息化，所以實(shí)施范圍囊括了振東集團(tuán)本部及下屬4個(gè)藥廠、4個(gè)中藥材公司，基本核心公司都在本次實(shí)施范圍之中，所實(shí)施模塊則是財(cái)務(wù)核算、合并報(bào)表、采購(gòu)管理、銷售管理、庫(kù)存管理、質(zhì)檢管理，存貨核算管理七部分。

    項(xiàng)目實(shí)施組織：本次實(shí)施的團(tuán)隊(duì)由浪潮總部交付中心的醫(yī)藥行業(yè)顧問和浪潮山西分公司本地團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，項(xiàng)目經(jīng)理及每個(gè)產(chǎn)品組的組長(zhǎng)由浪潮總部顧問擔(dān)任，山西區(qū)顧問則作為實(shí)施顧問進(jìn)行輔助，總部顧問負(fù)責(zé)前期調(diào)研、方案規(guī)劃，上線指導(dǎo)，區(qū)域顧問則作為顧問全程參與，負(fù)責(zé)未來(lái)項(xiàng)目交付后的本地化服務(wù)，充分避免了一般ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)脫節(jié)的問題。

    項(xiàng)目實(shí)施方法和步驟：

    整個(gè)一期項(xiàng)目分五個(gè)階段，從2014年8月開始，到2015年3月結(jié)束，歷時(shí)7個(gè)月。包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、系統(tǒng)規(guī)劃、上線準(zhǔn)備、上線輔導(dǎo)、上線支持五個(gè)階段。系統(tǒng)規(guī)劃對(duì)于每個(gè)ERP項(xiàng)目都是重中之重，規(guī)劃出了問題，上線再縝密，部署再嚴(yán)謹(jǐn)，都會(huì)給后續(xù)產(chǎn)生不可估量的后果，乃至重新實(shí)施。所以對(duì)于這個(gè)階段，項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，分部門、分角色，從部門領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位人員做了詳細(xì)的調(diào)研，將目前業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)難點(diǎn)、管理困惑逐個(gè)進(jìn)行記錄，通過(guò)為期兩周的調(diào)研，確定了整個(gè)方案以醫(yī)藥行業(yè)特點(diǎn)、GMP/GSP要求為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)管理為核心，以銷售管理和質(zhì)量管理作為優(yōu)化的突破口，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理，將提升管理切實(shí)可行的落地。為了確保方案的深入和業(yè)務(wù)的貼切度，整個(gè)方案編制完畢后，由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起評(píng)審，由浪潮總部專家進(jìn)行方案評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目組顧問和每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行方案溝通和產(chǎn)品演示，通過(guò)兩輪的溝通和產(chǎn)品演示，整個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)方案通過(guò)，從調(diào)研到方案通過(guò)歷史兩個(gè)月，也正是因?yàn)榍捌诩?xì)致的準(zhǔn)備，為后續(xù)上線奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)，在系統(tǒng)切換階段，為了避免因操作習(xí)慣而產(chǎn)生一系列的問題，在切換系統(tǒng)之前分批進(jìn)行了操作培訓(xùn)，同時(shí)項(xiàng)目組提供了詳細(xì)截圖的操作文檔和視頻教程，確保每個(gè)終端用戶都會(huì)使用系統(tǒng)，確保系統(tǒng)切換后將操作問題降到最低。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期便制定了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，每周召開項(xiàng)目周例會(huì)，所有關(guān)鍵用戶和小組負(fù)責(zé)人參加，對(duì)每周的實(shí)施進(jìn)展進(jìn)行溝通交流，確保雙方對(duì)進(jìn)度掌握信息一致，對(duì)于推進(jìn)中存在重大困難，及時(shí)也高層進(jìn)行匯報(bào)申請(qǐng)支持，也正是在這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理機(jī)制下，項(xiàng)目于2015年1月順利上線。

    項(xiàng)目實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)：

    對(duì)對(duì)于本次實(shí)施的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)集中和供應(yīng)鏈管理，那么難點(diǎn)則體現(xiàn)在了供應(yīng)鏈的實(shí)施。振東本次項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)在兩個(gè)方面。一方面是應(yīng)用提升，一方面是業(yè)務(wù)優(yōu)化帶來(lái)的不習(xí)慣。應(yīng)用提升這塊，主要是在銷售管理的實(shí)施環(huán)節(jié)，振東銷售業(yè)務(wù)網(wǎng)之前一直使用系統(tǒng)管理，主要是進(jìn)行銷售發(fā)貨，對(duì)于區(qū)域下訂單、信用判斷、價(jià)格判斷都是人為管理，本次實(shí)施的難點(diǎn)就是將所有人為的判斷全部由系統(tǒng)來(lái)完成，徹底從人管理變?yōu)橄到y(tǒng)管理，但從業(yè)務(wù)本身而言，直接從寬松管理變?yōu)閲?yán)格管理，顯然會(huì)影響正常業(yè)務(wù)的開展，經(jīng)過(guò)多輪探討，最終采用了先管理后細(xì)化的策略，所有判斷先系統(tǒng)管理，做預(yù)警提示，同時(shí)預(yù)留管控手段，從松到緊未來(lái)逐步深入。第二個(gè)難點(diǎn)是業(yè)務(wù)優(yōu)化帶來(lái)的不習(xí)慣，主要體現(xiàn)在庫(kù)存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，將銷售與庫(kù)房的銜接全完由紙質(zhì)變?yōu)橄到y(tǒng)傳遞，將物流發(fā)貨信息由紙質(zhì)記錄變?yōu)橄到y(tǒng)按照發(fā)貨單記錄物流公司、物流單號(hào)，便于日后進(jìn)行查詢和追蹤，這個(gè)改變從管理角度是有很大提升，但從實(shí)際角度，需要操作人員改變以往的模式，在實(shí)施過(guò)程中遇見了很多阻礙，最終通過(guò)項(xiàng)目組雙方共同努力，逐漸改變了過(guò)去的舊習(xí)慣，進(jìn)入真正的信息化時(shí)代。

    4. 效益分析

    1）財(cái)務(wù)核算管理模式的轉(zhuǎn)變

    實(shí)現(xiàn)了由單體財(cái)務(wù)核算模式到股份層面統(tǒng)一監(jiān)控的集中財(cái)務(wù)核算模式。股份層面可以實(shí)現(xiàn)從股份到各下級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息一站式查詢，在線動(dòng)態(tài)監(jiān)控各企業(yè)財(cái)務(wù)成果，提高信息獲取實(shí)時(shí)性和股份總部的監(jiān)控能力。

    2）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送方式的改變

    財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)及合并等均通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)形成，改變了各企業(yè)通過(guò)EXCEL人工上報(bào)及股份總部匯總加工的方式，大大縮短合并報(bào)表編報(bào)周期，減輕了股份總部財(cái)務(wù)人員工作量；同時(shí)股份總部可以實(shí)時(shí)進(jìn)行股份層面及各企業(yè)的日常數(shù)據(jù)查詢分析，減少了各企業(yè)的數(shù)據(jù)上報(bào)工作量，降低了數(shù)據(jù)報(bào)送成本。

    3）供應(yīng)鏈管理模式的轉(zhuǎn)變

    實(shí)現(xiàn)了由各公司獨(dú)立管理的模式到股份層面統(tǒng)一監(jiān)控，集中管理。股份層面可以實(shí)現(xiàn)從股份到各下級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)信息一站式查詢，在線動(dòng)態(tài)監(jiān)控各企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，提高信息獲取實(shí)時(shí)性和股份總部的監(jiān)控能力。

    4）加大信息化對(duì)業(yè)務(wù)的覆蓋面

    過(guò)去對(duì)于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的信息化主要集中在庫(kù)存管理，對(duì)于采購(gòu)、銷售前端、往來(lái)涉及較少。本次實(shí)施從各業(yè)務(wù)線均為從前端進(jìn)行系統(tǒng)化使用，確保每條業(yè)務(wù)線都可完成前端到最終出庫(kù)、開票、付款的全程跟蹤。

    5）實(shí)現(xiàn)了股份藥廠財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

    完成了股份藥廠財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈的憑證接口，通過(guò)定義好的憑證生成模板，供應(yīng)鏈系統(tǒng)業(yè)務(wù)單據(jù)可以快速生成總賬憑證，降低了財(cái)務(wù)人員日常工作量，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。后續(xù)各企業(yè)供應(yīng)鏈推廣后，可參照股份藥廠進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用。

    6）數(shù)據(jù)存儲(chǔ)管理、系統(tǒng)登錄方式的改變

    通過(guò)總部機(jī)房配備服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備統(tǒng)一存儲(chǔ)管理整個(gè)股份公司的數(shù)據(jù)，由股份公司IT部門專人統(tǒng)一集中維護(hù)，降低了各企業(yè)的硬件維護(hù)成本；同時(shí)新系統(tǒng)支持B/S方式登陸，方便各級(jí)人員快捷使用系統(tǒng)功能，提高工作效率。